Czym jest Biuro Zarządzania Projektami?
Dlaczego twierdzę, że implementacja funkcji odpowiedzialnej za jakość zarządzania projektami w firmie bywa wciąż marginalizowana i wypaczana? Świadczą o tym wypowiedzi osób, których wykształcenie i pozycja w firmach powinny raczej skłaniać do pełnego zrozumienia tematu. Wciąż mam w pamięci wypowiedź jednego z prezesów dużej firmy produkcyjnej, który na hasło PMO (project management office – biuro zarządzania projektami) powiedział:
„Panie Tomku, my jesteśmy dużą i dynamiczną firmą, nie mamy czasu na taką beletrystykę”.
Trzy poziomy PMO
Zacznijmy od krótkiego omówienia, co na temat biura zarządzania projektami, w ujęciu jego roli i odpowiedzialności, mówią najpopularniejsze standardy i metodyki. Bazując na informacjach zawartych w PMBOK 6, biuro zarządzania projektami jest wydzielonym działem w organizacji, który powinien dbać o ujednolicenie związanych z projektami procesów zarządczych, a także wspierać we współdzieleniu zasobów, narzędzi oraz metodyk. Zakres odpowiedzialności PMO może być różny, począwszy od pełnienia funkcji organu doradczego i wspierającego zarządzanie projektami, a kończąc na bezpośrednim nimi zarządzaniu. W zależności od roli, jaką ma odgrywać PMO w strukturze organizacji, można wyróżnić trzy poziomy:
- Wspierający: pełnienie funkcji doradczej, dostarczanie szablonów, najlepszych praktyk czy organizowanie dostępu do szkoleń.
- Kontrolujący: dostarczanie wsparcia oraz kontrolowanie, czy przebieg procesu zarządzania projektami odbywa się według przyjętych w organizacji standardów.
- Kierujący: powoływanie kierowników projektów i bezpośrednie zarządzanie Na tym poziomie PMO dysponuje największym zakresem sprawowania kontroli.
Ostateczna forma PMO, zakres pełnionych funkcji oraz miejsce w strukturze powinny zawsze zależeć od potrzeb danej organizacji. Dodatkowo przy definiowaniu roli PMO kluczowe jest określenie jego zasięgu. Jak wynika z wcześniejszego opisu, biuro zarządzania projektami może działać na poziomie całej organizacji, dywizji lub poszczególnych jednostek biznesowych bądź danego obszaru.
To ma sens!
Przechodząc do części praktycznej, odpowiedzmy na wstępie na pytanie, czy w każdej firmie należy powołać biuro zarządzania projektami? Uważam, że nie jest to wymóg, lecz potrzeba biznesowa. Czym więc zajmuje się biuro zarządzania projektami? Jest swoistym właścicielem procesu zarządzania projektami w firmie od momentu zgłoszenia pomysłu na projekt po zamknięcie i rozliczenie projektu. Jeżeli więc rola ta jest łatwa do wytłumaczenia i trudna do zakwestionowania, skąd w takim razie pojawia się dylemat dotyczący sensowności, gdy zaczynamy myśleć o przypisaniu jednoznacznej odpowiedzialności za efektywność i jakość procesu zarządzania projektami? W większości wypadków nie kwestionujemy przecież w naszych firmach powołania funkcji odpowiedzialnych za proces produkcyjny, logistyczny czy marketingowy. Czy wynika to z faktu, że w istocie jest to funkcja lub dział, które nie mają licznych wyodrębnionych zasobów, aktywów i sprzętu? I choć odpowiedź jest twierdząca, należy w tym miejscu
zmienić perspektywę i zapytać samego siebie, czy nie odnosimy przypadkiem wrażenia, że w naszej firmie, z okresu na okres, dynamika realizowanych projektów spada, koszty rosną i nie wynika to bezpośrednio z problemów z zaopatrzeniem, wiekiem parku maszynowego oraz jakością procesu rekrutacji do naszej firmy? Jeżeli widzimy, że dotychczasowe metody i techniki prowadzenia projektów dawno osiągnęły już swój punkt optimum, spędzamy za dużo czasu na naradach i rozmowach realizowanych w komunikatorach Teams czy Zoom, a pozostały czas poświęcony na zarządzanie projektami nie wiadomo na co idzie, powinniśmy na poważnie rozważyć powołanie skutecznego biura zarządzania projektami.
Rola i miejsce PMO
Definiując rolę PMO w organizacji, należy podkreślić, że biuro odpowiada za efektywność i jakość procesu zarządzania projektami, opisanego na rys. 1.
Rys. 1. Proces zarządzania projektami i kryteria przejścia między fazami
Rola ta w dużej mierze sprowadza się do pilnowania, czy wszyscy w firmie, wliczając CEO, dyrektorów funkcji i kierowników projektów, respektują fazy zarządzania projektami oraz kryteria przejścia między nimi. W wielu firmach obserwujemy w tym zakresie pewien bezwład, żeby nie powiedzieć wolną amerykankę. Zaczynamy projekty tak szybko, jak to będzie możliwe (ASAP), bez wcześniejszego określenia celu realizacji, zakresu, wymaganych produktów wdrożenia czy planu działania oraz określenia zapotrzebowania na zasoby. Spieszymy się, więc działamy zgodnie z zasadą „jakoś to będzie”. Kończy się to tym, że nie występuje ani „jakość”, ani „jakoś”, lecz dochodzi do znacznego przekroczenia czasu i budżetu. Pracujemy coraz ciężej, osiągając coraz mniejszy rezultat. Jawne przekazanie PMO odpowiedzialności za opisany proces oznacza, że rola biura zarządzania projektami jest ściśle menedżerska, a nie administracyjna. Ze względu na wymaganą skuteczność nie powinna być podporządkowana pod jedną z funkcji zarządzania, lecz być umiejscowiona na równi z nimi (rys. 2). W swojej praktyce wdrożeniowej wielokrotnie obserwowaliśmy usytuowanie PMO w sytuacji podrzędnej do dyrektora działu finansów czy dyrektora produkcji, co w istocie ograniczało moce decyzyjne biura i koncentrowało uwagę omawianej funkcji na administrowaniu dokumentacją projektową przedsięwzięć inwestycyjnych i odtworzeniowych. Rola ta, choć opisana w metodykach jako możliwa i uzasadniona, w praktyce wydaje się wnosić niewiele wartości dodanej. Jest swoistym wsparciem administracyjnym i tak powinna być odbierana i interpretowana w opisanej konfiguracji. Biuro jako właściciel procesu zarządzania projektami, umiejscowione na równi z dyrektorami pionów funkcjonalnych, powinno mieć możliwość wniesienia głosu sprzeciwu, gdy wszyscy inni w firmie podążaj drogą na skróty i nie respektują faz i kryteriów przejścia między nimi.
Szczególnie biuro zarządzania projektami powinno odpowiadać za:
- tworzenie, wdrażanie i utrzymywanie standardów zarządzania projektami, łącznie z wymaganą dokumentacją projektową,
- budowanie, utrzymywanie i rozwijanie wiedzy w firmie w obszarze zarządzania projektami, włączając w to organizację szkoleń i warsztatów rozwojowych, realizowanych własnymi i zewnętrznymi zasobami,
- optymalizowanie, usprawnianie, udrażnianie przebiegu procesu zarządzania projektami (eliminowanie wszelkich nadmiarowości i działań nieprzynoszących wartości, choćby powszechną manierę przesiadywania na spotkaniach i naradach),
Dlaczego twierdzę, że implementacja funkcji odpowiedzialnej za jakość zarządzania projektami w firmie bywa wciąż marginalizowana i wypaczana? Świadczą o tym wypowiedzi osób, których wykształcenie i pozycja w firmach powinny raczej skłaniać do pełnego zrozumienia tematu. Wciąż mam w pamięci wypowiedź jednego z prezesów dużej firmy produkcyjnej, który na hasło PMO (project management office – biuro zarządzania projektami) powiedział:
„Panie Tomku, my jesteśmy dużą i dynamiczną firmą, nie mamy czasu na taką beletrystykę”.
Trzy poziomu PMO
Zacznijmy od krótkiego omówienia, co na temat biura zarządzania projektami, w ujęciu jego roli i odpowiedzialności, mówią najpopularniejsze standardy i metodyki. Bazując na informacjach zawartych w PMBOK 6, biuro zarządzania projektami jest wydzielonym działem w organizacji, który powinien dbać o ujednolicenie związanych z projektami procesów zarządczych, a także wspierać we współdzieleniu zasobów, narzędzi oraz metodyk. Zakres odpowiedzialności PMO może być różny, począwszy od pełnienia funkcji organu doradczego i wspierającego zarządzanie projektami, a kończąc na bezpośrednim nimi zarządzaniu. W zależności od roli, jaką ma odgrywać PMO w strukturze organizacji, można wyróżnić trzy poziomy:
- Wspierający: pełnienie funkcji doradczej, dostarczanie szablonów, najlepszych praktyk czy organizowanie dostępu do szkoleń.
- Kontrolujący: dostarczanie wsparcia oraz kontrolowanie, czy przebieg procesu zarządzania projektami odbywa się według przyjętych w organizacji standardów.
- Kierujący: powoływanie kierowników projektów i bezpośrednie zarządzanie Na tym poziomie PMO dysponuje największym zakresem sprawowania kontroli.
Ostateczna forma PMO, zakres pełnionych funkcji oraz miejsce w strukturze powinny zawsze zależeć od potrzeb danej organizacji. Dodatkowo przy definiowaniu roli PMO kluczowe jest określenie jego zasięgu. Jak wynika z wcześniejszego opisu, biuro zarządzania projektami może działać na poziomie całej organizacji, dywizji lub poszczególnych jednostek biznesowych bądź danego obszaru.
To ma sens!
Przechodząc do części praktycznej, odpowiedzmy na wstępie na pytanie, czy w każdej firmie należy powołać biuro zarządzania projektami? Uważam, że nie jest to wymóg, lecz potrzeba biznesowa. Czym więc zajmuje się biuro zarządzania projektami? Jest swoistym właścicielem procesu zarządzania projektami w firmie od momentu zgłoszenia pomysłu na projekt po zamknięcie i rozliczenie projektu. Jeżeli więc rola ta jest łatwa do wytłumaczenia i trudna do zakwestionowania, skąd w takim razie pojawia się dylemat dotyczący sensowności, gdy zaczynamy myśleć o przypisaniu jednoznacznej odpowiedzialności za efektywność i jakość procesu zarządzania projektami? W większości wypadków nie kwestionujemy przecież w naszych firmach powołania funkcji odpowiedzialnych za proces produkcyjny, logistyczny czy marketingowy. Czy wynika to z faktu, że w istocie jest to funkcja lub dział, które nie mają licznych wyodrębnionych zasobów, aktywów i sprzętu? I choć odpowiedź jest twierdząca, należy w tym miejscu
zmienić perspektywę i zapytać samego siebie, czy nie odnosimy przypadkiem wrażenia, że w naszej firmie, z okresu na okres, dynamika realizowanych projektów spada, koszty rosną i nie wynika to bezpośrednio z problemów z zaopatrzeniem, wiekiem parku maszynowego oraz jakością procesu rekrutacji do naszej firmy? Jeżeli widzimy, że dotychczasowe metody i techniki prowadzenia projektów dawno osiągnęły już swój punkt optimum, spędzamy za dużo czasu na naradach i rozmowach realizowanych w komunikatorach Teams czy Zoom, a pozostały czas poświęcony na zarządzanie projektami nie wiadomo na co idzie, powinniśmy na poważnie rozważyć powołanie skutecznego biura zarządzania projektami.
Rola i miejsce PMO
Definiując rolę PMO w organizacji, należy podkreślić, że biuro odpowiada za efektywność i jakość procesu zarządzania projektami, opisanego na rys. 1.
Rola ta w dużej mierze sprowadza się do pilnowania, czy wszyscy w firmie, wliczając CEO, dyrektorów funkcji i kierowników projektów, respektują fazy zarządzania projektami oraz kryteria przejścia między nimi. W wielu firmach obserwujemy w tym zakresie pewien bezwład, żeby nie powiedzieć wolną amerykankę. Zaczynamy projekty tak szybko, jak to będzie możliwe (ASAP), bez wcześniejszego określenia celu realizacji, zakresu, wymaganych produktów wdrożenia czy planu działania oraz określenia zapotrzebowania na zasoby. Spieszymy się, więc działamy zgodnie z zasadą „jakoś to będzie”. Kończy się to tym, że nie występuje ani „jakość”, ani „jakoś”, lecz dochodzi do znacznego przekroczenia czasu i budżetu. Pracujemy coraz ciężej, osiągając coraz mniejszy rezultat. Jawne przekazanie PMO odpowiedzialności za opisany proces oznacza, że rola biura zarządzania projektami jest ściśle menedżerska, a nie administracyjna. Ze względu na wymaganą skuteczność nie powinna być podporządkowana pod jedną z funkcji zarządzania, lecz być umiejscowiona na równi z nimi (rys. 2). W swojej praktyce wdrożeniowej wielokrotnie obserwowaliśmy usytuowanie PMO w sytuacji podrzędnej do dyrektora działu finansów czy dyrektora produkcji, co w istocie ograniczało moce decyzyjne biura i koncentrowało uwagę omawianej funkcji na administrowaniu dokumentacją projektową przedsięwzięć inwestycyjnych i odtworzeniowych. Rola ta, choć opisana w metodykach jako możliwa i uzasadniona, w praktyce wydaje się wnosić niewiele wartości dodanej. Jest swoistym wsparciem administracyjnym i tak powinna być odbierana i interpretowana w opisanej konfiguracji. Biuro jako właściciel procesu zarządzania projektami, umiejscowione na równi z dyrektorami pionów funkcjonalnych, powinno mieć możliwość wniesienia głosu sprzeciwu, gdy wszyscy inni w firmie podążaj drogą na skróty i nie respektują faz i kryteriów przejścia między nimi.
Szczególnie biuro zarządzania projektami powinno odpowiadać za:
- tworzenie, wdrażanie i utrzymywanie standardów zarządzania projektami, łącznie z wymaganą dokumentacją projektową,
- budowanie, utrzymywanie i rozwijanie wiedzy w firmie w obszarze zarządzania projektami, włączając w to organizację szkoleń i warsztatów rozwojowych, realizowanych własnymi i zewnętrznymi zasobami,
- optymalizowanie, usprawnianie, udrażnianie przebiegu procesu zarządzania projektami (eliminowanie wszelkich nadmiarowości i działań nieprzynoszących wartości, choćby powszechną manierę przesiadywania na spotkaniach i naradach),
Nasz cel to nie tylko kompletna realizacja projektów, ale również budowanie trwałych relacji, które stanowią fundament naszego sukcesu i przyszłych osiągnięć.
- CEO Tomasz Wrzesiewski
