Zarządzanie projektami stało się bardzo modne. W niektórych firmach nie wypada powiedzieć, że robimy coś innego niż projekty. Popularność ta dotarła również do firm produkcyjnych, które dynamicznie przekształcają się z organizacji stricte funkcjonalnych na produkcyjno-projektowe.
Ma to związek z coraz krótszymi seriami, koniecznością dostosowywania produktów do unikalnych potrzeb klientów i zmieniających się warunków rynkowych. Pytanie brzmi jednak, czy standardy takie jak PMBoK, Prince2 lub Agile można po prostu skopiować do środowiska firm produkcyjnych.
Firma stricte projektowa a procesowe zarządzanie projektami
Firma stricte projektowa działa jako konfederacja luźno połączonych ze sobą projektów, w ramach których konkretne osoby są jednoznacznie przypisane do pracy nad konkretnymi przedsięwzięciami. W firmie produkcyjnej sytuacja jest inna: pracownicy pozostają zasobami struktury funkcjonalnej i realizują zadania projektowe obok codziennych obowiązków procesowych.
Rozwiązaniem jest procesowe zarządzanie projektami, w którym inaczej definiuje się role i odpowiedzialności. Kierownik projektu oraz zespół muszą osiągać cele bez formalnej zwierzchności nad osobami pracującymi w projekcie.
Rola kierownika projektu w firmie zarządzającej projektami przez proces wymaga bardzo silnego przywództwa osobistego.
„Jan bez Ziemi” — project manager bez zasobów
Pierwsze zderzenie z modelem, w którym project manager jest rolą krótkoterminową i nie ma formalnego wpływu na członków zespołu, może być bolesne. Próba narzucenia klasycznej struktury projektowej w firmie produkcyjnej łatwo wywołuje opór dyrektorów liniowych, którzy nie chcą oddawać swoich ludzi do równoległej struktury.
Z tego doświadczenia wynikają cztery kluczowe wnioski:
- Zarządzanie projektami w firmie produkcyjnej nie pasuje do tradycyjnego modelu organizacji projektowej; pracownicy niższych szczebli pozostają zasobami struktury liniowej.
- Kierownik projektu musi umieć wywierać wpływ bez formalnej zwierzchności, negocjować dostępność zasobów i budować autorytet osobisty.
- Członkowie zespołów projektowych są zapraszani lub delegowani do projektu przez kadrę liniową na uzgodnionych zasadach.
- Skuteczne wdrożenie wymaga woli i siły sprawczej zarządu oraz jasnego zdefiniowania nowych ról i odpowiedzialności.
Kroki wdrożeniowe
Wdrożenie procesu zarządzania projektami w firmie produkcyjnej powinno następować w określonej kolejności. Odwrócenie tej kolejności może prowadzić do niezrozumienia zmiany i słabszych rezultatów.
- Ustal z decydentami oczekiwane korzyści biznesowe, cele, wartości docelowe i sposób pomiaru efektów.
- Dokonaj precyzyjnej diagnozy stanu obecnego i nazwij warunki konieczne do osiągnięcia celu.
- Określ uprawnienia kierowników projektów w zakresie uzgadniania dostępności zasobów.
- Wprowadź rolę koordynatora zadania dla pracowników realizujących konkretne prace projektowe.
- Zaprezentuj nowy sposób pracy szerokiemu gronu odbiorców i pokaż jednoznaczne poparcie kadry zarządzającej.
- Przeprowadź prototypowe wdrożenie na dwóch lub trzech projektach, zanim rozwiązanie zostanie rozszerzone na całą firmę.
Wdrożenie procesu zarządzania doświadczeniami projektowymi
Zarządzanie wiedzą z projektów nie może być dodatkiem. Proces lessons learned powinien odbywać się co najmniej raz w miesiącu i prowadzić do konkretnych zmian w sposobie pracy.
- Co robimy dobrze i musimy utrzymać — oraz dlaczego?
- Co robimy niewystarczająco dobrze i musimy wzmocnić — oraz dlaczego?
- Co robimy zbyt skrupulatnie i możemy osłabić — oraz dlaczego?
- Czego nie powinniśmy robić i powinniśmy wyeliminować — oraz dlaczego?
Firmy produkcyjne rzeczywiście są specyficzne. Organizacja typowo projektowa może uczynić im więcej szkody niż pożytku. Można jednak korzystać z dorobku zarządzania projektami, zachowując procesowy charakter firmy — pod warunkiem świadomego zdefiniowania ról, odpowiedzialności i zasad współpracy.