W jaki sposób zbudować argumenty, by poczuć i zakomunikować potrzebę zmiany? Radzenie sobie z oporem – poradnik praktyków.
W jaki sposób spowodować, że członkowie naszego zespołu zaczną się zachowywać inaczej niż dotychczas? Jest to temat rzeka i z pewnością można w tym obszarze stworzyć dziesiątki jeśli nie setki artykułów. Zamiast teoretyzować, opiszemy jeden z przykładów, gdzie zastosowane trzy kroki radzenia sobie z oporem przyniosły spodziewany skutek w kilkudziesięcioosobowym zespole z firmy produkcyjnej.
Pierwszym momentem gdy widzimy, że planowana zmiana zaczyna napotykać na opór, często jeszcze przed jej wdrożeniem, jest zjawisko totalnej krytyki wypowiadanej w kuluarach i równoczesnej ciszy na spotkaniach lub politycznej poprawności w ich trakcie.
Jeżeli zaobserwowaliście, że proces ten się rozpoczął, nie oczekujcie, że samoistnie się odwróci czy zatrzyma. Jeśli nie zareagujemy, problem urośnie do rangi wielkiego i zagrażającego zmianie.
Co należy zrobić, gdy jesteśmy w centrum opisanego oporu?
- Powiedzcie „sprawdzam”. Ogłoście publicznie, że wiecie i czujecie, że następuje opór. W cywilizowany sposób skonfrontujcie się z zespołem, nie zakopując problemu pod dywan. Wsłuchajcie się w głosy zespołu, analizujcie i notujcie.
- Komunikujcie konsekwencje i korzyści. Ludzie wspierają zmianę wtedy, gdy rozumieją konsekwencje dla siebie braku zmiany i korzyści dla siebie z tego, że zmiana zostanie wdrożona. Publicznie komunikujcie konsekwencje braku zmiany, a w trakcie indywidualnych rozmów rozmawiajcie o korzyściach indywidualnych.
- Zmiana nie lubi czekania. W sposób przemyślany rozpocznijcie ASAP realizację zadań, które prowadzą do tzw. quick wins – szybkich korzyści. Quick wins kupują przychylność choćby części ludzi.
Opisane trzy kroki są kluczowe, ale nie wyczerpują tematu. Są punktem wyjścia do konsekwentnego przeprowadzenia zespołu przez zmianę.