Budowa tuneli kolejowych w Serbii, gdzie natura zaskakuje, transformacja dużej europejskiej firmy produkcyjno-dystrybucyjnej, gdzie zmian jest od groma oraz wiele innych projektów łączy jeden ważny element. Ryzyko. Wymienione projekty koordynujemy, więc tym samym bierzemy na siebie dużą odpowiedzialność wobec zleceniodawców oraz zespołu z którym współpracujemy. Jednak z drugiej strony oprócz brania tego ryzyka i odpowiedzialności, poruszamy się również w  przestrzeni eksperymentalnej, lub jak wolą niektórzy - innowacyjnej, gdzie możemy wdrażać swoje pomysły. W każdym realizowanym dotychczas przedsięwzięciu zaobserwowaliśmy bardzo interesującą, aczkolwiek często pomijaną prawidłowość, a mianowicie:

Co to oznacza? 

Przyjrzyjmy się dwóm wzajemnie wykluczających scenariuszom:

1. Firma w praktyce nie zarządza ryzykiem. Mimo, że ma opisane procesy, a nawet przygotowane rejestry ryzyk, to w ogóle z nich nie korzysta, nie uwzględnia w codziennej działalności. Powoduje to, że jakakolwiek zmienność w projektach, bądź wdrożenie wymaganych modyfikacji do procesów dla zarządzających są sporym zaskoczeniem i często również wyzwaniem. Zaczyna się wówczas koncert usprawiedliwień. Słyszymy, że a to biznes, który firma prowadzi jest nieprzewidywalny, a to, że rynek jest trudny do rozszyfrowania, albo, że ideą zarządzania jest gaszenie pożarów oraz przetrwanie. W takim podejściu rozwój jest absolutnym dziełem przypadku, intuicji niepodpartej danymi, lub zwyczajnie odpowiednich znajomości. Pytanie, czy właśnie ten model powinien być dominujący w naszych realiach? Zdecydowanie nie. Jednakże, nie zmienia to faktu, że mentalnie jest to sposób prostszy, wymagający mniej wysiłku. Zawsze znajdzie się ktoś/coś winne naszych niepowodzeń. Ile razy widzieliśmy sytuacje, w których menadżerowie, którzy potrafili rozwiązać jakiś problem, urastali do rangi bohaterów i stawiani byli na piedestał? Generalnie, bardzo dobrze, że ktoś umiejętnie radzi sobie z przeciwnościami losu, szkoda tylko, że często pomija się fakt, że samemu jest się źródłem pojawiania się owych przeciwności, problemów.
2. Firma ma wbudowaną analizę ryzyka w DNA i kulturę organizacyjną. Czarnowidztwo czy realizm? Zdecydowanie to drugie, bo ile razy udaje się w 100%, bez żadnych odstępstw, zmian, modyfikacji zrealizować założony plan? Na etapie planowania każdorazowo dokonywana jest analiza czarnych scenariuszy, by: a) odpowiednio im zapobiegać; b) minimalizować skutki ich wystąpienia, jeżeli do tego dojdzie. Menadżerowie skupiają większość swojej energii na takim poniekąd wizjonerstwie. Wyjście krok dalej i szybciej, zwizualizowanie potencjalnych zdarzeń pozwala na organizowanie pracy w ten sposób, by to, co może potencjalnie zaskoczyć i wymagać doraźnych działań, faktycznie pozostało w sferze nieprzewidywalności i stosunkowo rzadko występowało. Taka organizacja uznaje model oceny pracy niczym działalność lekarzy w cesarstwie chińskim w dawnych czasach - medyk jest tym lepszy, im mniej osób choruje w jego obszarze. Oczywiście rozchodzi się o kluczowy element: profilaktykę. Logicznie, im większy jest jej poziom, tym zachorowań mniej i tym lepiej ocenia się pracę osoby za nią odpowiedzialną, mimo, że ma mniej pracy, z czego należy się cieszyć. Podobną rolę odgrywają menadżerowie, nie powinni być oni przesadnie widoczni. Organizacja pracy powinna umożliwiać zespołowi osiąganie celów, dostarczać zasobów i stwarzać możliwości rozwoju. W tym scenariuszu, bohaterem firmy jest cały zespół potrafiący ze sobą współpracować, absolutnie nie jest nim jednostka. Brzmi to jak utopia? Fantazja? Niekoniecznie. Nawet jeżeli wciąż ten model nie jest powszechny, w niedalekiej przyszłości (naszym zdaniem), takim się stanie. Będzie on stanowić odpowiedź na wybór: dostosuj się albo zgiń.

O czym w ogóle myślimy, gdy poruszamy operujemy hasłem “ryzyko”? Czym ono jest i przede wszystkim jak sobie z nim sprawnie radzić?

Przeczytać o tym będzie można w kolejnym wydaniu czasopisma Controlling i Zarządzanie. Pełne wydanie tekstu będzie dostępne w salonach Empik oraz na stronie www magazynu.

Co jeszcze dzieje się w ArtStrategyGroup?

Oprócz wspomnianej wyżej publikacji, zostaliśmy w większym wymiarze zaangażowani w nasz serbski projekt, którego wartość wynosi 600 mln $, a ponadto w styczniu rozpoczęliśmy 3 nowe projekty, które dotyczą:

1. Rozbudowy zakładu produkcyjnego.
2. Ułożenia i wdrożenia procesu zarządzania projektami.
3. Budowy nowoczesnego osiedla mieszkalnego.

Początek roku rozpoczął się intensywnie, ale od końca marca nasze siły nieco się uwolnią, dlatego zapraszam do współpracy wszystkich, którzy potrzebują wsparcia w już realizowanych projektach, bądź tych dopiero planowanych.

Pozdrawiam serdecznie

Tomek Wrzesiewski

KOMENTARZE