Ukryci zabójcy projektów. Cz. 2. Problemy i rozwiązania

Czas czytania 9 minut




Według najnowszych danych (Google Analytics), a także licznych komentarzy internautów i nie tylko, wynika… że jednym z najchętniej czytanych przez Was tekstem (opublikowanym przez nas) okazał się artykuł o “Ukrytych zabójcach projektu” ;).

 

Upłynął już niemal rok od tej publikacji, ale temat dalej można drążyć w poszukiwaniu kolejnych przyczyn niepowodzeń projektowych i co ważniejsze -  w poszukiwaniu rozwiązań. Narzekać i wytykać jest zdecydowanie łatwiej, ale to nam za wiele nie wniesie. Zatem czas na rozwinięcie tematu.

 

W zeszłorocznej publikacji, skoncentrowałem się na głównych powodach komplikacji projektowych, do których zaliczyłem:

  • problemy komunikacyjne (a w tym: złe miary ocen ludzi w projektach, brak transparentności w zakresie odpowiedzialności, koncentracja na jednym kanale komunikacji),
  • błędne tworzenie, a później wykorzystywanie harmonogramów.
 

Nic się w tej kwestii nie zmieniło. Punkty nadal pozostają na liście najczęściej występujących portretów pamięciowych Ukrytych Zabójców Projektów.

A z racji, że lista jest dłuższa, czas na charakterystykę kolejnych pozycji i możliwości ich unieszkodliwienia.

 

1. (Przesadny) Optymizm na początku.

Mamy wszystkie elementy składowe projektu. Uruchamiamy go i...? Przez pierwsze kilka miesięcy wszystko idzie (pozornie) rewelacyjnie.  Dlaczego pozornie? Bo od samego początku stosujemy taktykę “bezpiecznych buforów”. Już na samym początku określiliśmy ich wymiar “na wypadek gdyby”. A skoro mamy możliwość skorzystania z tych buforów, jak ze słodkiego cateringu w trakcie konferencji, podczas gdy mamy figury życia, to dlaczego tego nie wykorzystać?  Przecież po to są, aby zostały skonsumowane i co ważniejsze - możemy sobie na to pozwolić, bo nigdzie się nie pali, nie wylewa.

Zatem z łatwością ulegamy im i z nich korzystamy. Niekiedy jeszcze dokładamy dodatkowych elementów do zakresu, bo mamy bufor, który jak trzeba będzie pójdzie w ruch. Elastycznie podchodzimy do spełniania życzeń klienta/sponsora. I to jest właśnie podstawowy błąd. To, że coś mamy, to nie znaczy, że musi zostać wykorzystane. Zwłaszcza w realiach projektowych.  Te rezerwy, które zakładamy, są niczym samospełniająca się wróżba. Zjemy je w pierwszej części projektu, a potem będą wyłącznie opóźnienia, których nie sa się już nadrobić. (Tutaj zauważalna jest różnica między słodkim cateringiem - nadmierne jego spożywanie, możemy nadrobić, ale perspektywa czasowa jest kluczowa ;)).

 

Jak możemy poradzić sobie z tą słabością?

Odpowiadam: Poprzez jawność w zakresie korzystania z rezerwy projektu już od samego jego początku.

W naszym zespole Art Strategy Group, już od wielu lat zachęcamy/prosimy/zmuszamy (mówiłem, że stosujemy różne metody i techniki?) klientów, aby otwarcie tego dokonywali.

 

W projektach klasycznych i hybrydowych korzystamy z narzędzia FeVer Chart – przykład z realnej obecnej realizacji.

 

 

FeVer Chart

Źródło: privat

Idzie dobrze? Wciąż na granicy OK. Standardowo na początku było bardzo dobrze, ale obecnie mamy ważny problem do rozwiązania i  na tym się skupiamy.

 

(Zainteresowanych odsyłam do wszelkich publikacji na temat critical chain project management, szczególnie angielskojęzycznych, które są najbardziej aktualne. W znacznej części Europy temat ten pozostaje wciąż awangardą...).

 

2. Dobór ludzi

Formaliści, biurokraci, templejtowcy, kanwasowcy, poszukiwacze standardów itd… Ile ludzi tyle poglądów, zachowań, talentów. Postawy życiowe doskonale sprawdzają się w stabilnym oraz przewidywalnym środowisku. Doskonale sprawdzą się też w stabilnych procesach, ale my mówimy tutaj o projektach. Dlatego zastanów się - jaki procent realizowanych z Twoim udziałem projektów charakteryzowało się przewidywalnym środowiskiem?  W moim przypadku, jest to ekstremalna mniejszość, a z pewną skalą miałem/mam do czynienia.

Co się z tym wiąże? Potrzeba różnorodności, właściwych osób na właściwych miejscach. Szalenie ważne jest, aby w momencie doboru osób do zespołu projektowego, kierować się zasadą zrównoważenia w kontekście naturalnych predyspozycji i postaw życiowych ludzi.

Dlaczego to jest aż takie ważne?

Odpowiem przykładem z jednej realizacji w której zbyt długo nie dałem rady zostać. Otóż był to projekt prowadzony przez zespół w którym była tak silna nadinterpretacja myślicieli i krytyków wartościujących, że nie mieliśmy szans zdążyć z niczym. Z niczym.

Godzinami, dniami, tygodniami czekało się na najprostszą decyzję. Ale z drugiej strony wykorzystanie narzędzi, flow chartów, map myślowych, tablic wizualizacyjnych itd. było naprawdę na najwyższym poziomie.  Prawdziwe mistrzostwo świata. Tylko co nam po tym?

Ta historia oraz wiele innych przypadków, utwierdzają mnie w jednym przekonaniu - szybciej osiągniemy deadline, niż zmienimy głęboko zakorzenione postawy życiowe. Zatem wniosek jest prosty:

Przy doborze zespołu ważniejsze są naturalne predyspozycje, talenty, cechy psychiczne, niż doświadczenie.

W końcu możemy mieć 20 lat doświadczenia w obszarze, w którym nie posiadamy jakichkolwiek naturalnych zdolności. Czym się to skończy? Gwarantowanym wypaleniem zawodowym.

 

3. Kierownicy Projektów.

Niczym herosi, bohaterowie, jednoosobowe armie, silne indywidua. Są to jednostki niesamowite. Ze wszystkim są w stanie sobie poradzić, pokonają każdy problem, dążą do celu wbrew wszelkim przeciwnościom.  Powinni mieć budowane pomniki na cześć tych heroicznych walk, ale… byłoby to wspieranie patologii. W tym wymiarze - patologii organizacyjnej, która przyciąga patologiczne osoby. Także pomników nie będzie. W systemach z takimi osobami dominuje układ wzajemny z którego każdy czerpie korzyści. Może wydaje się to abstrakcyjne i nie logiczne, ale ci wspomnieni herosi projektów naprawdę poszukują takiego środowiska, w którym będą cierpieć, ale iść do przodu. To trochę jak z jedzeniem niesamowicie ostrego jedzenia przez osobę z delikatnym żołądkiem, która chce udowodnić, że jest w stanie sobie z tym poradzić. Człowiek się forsuje, cierpi, nie odpuszcza mimo wszechobecnych pożarów, tylko po to aby cały epizod zakończył się bólem żołądka i niestrwanością, ale przynajmniej komuś się zaimponowało. Podobnie jest w projektach z herosami, którzy inaczej nie potrafią funkcjonować i od wielu lat żyją w środowisku w którym uzyskują uwagę i docenienie, ale tylko gdy się poświęcają, wypruwają sobie żyły, cierpią. Czym kończy się długotrwałe przebywanie w takim stanie? Psychoterapeutą i terapią. Tylko, że w projektach nie mamy czasu na terapie i nikt nie jest terapeutą. Dlatego, powtarzam - jeżeli w projekcie nie ma kolegialnej odpowiedzialności za zadania, zaangażowania na różnych poziomach, wspólnego rozwiązywania problemów, to daleko się nie zajdzie.

 

Jakie rozwiązanie tego problemu radzę? To akurat jest dosyć proste. Należy dokonać ponownego, właściwego doboru osób decyzyjnych w projekcie oraz przenieść znaczną część odpowiedzialności za zadania na niższy poziom, czyli do koordynatorów zadań.

 

W tym zakresie mogę polecić Ci jedno narzędzie, które czasami stosujemy podczas pracy z klientami skoncentrowanymi na długookresowym rozwoju - Assesment Centre/Development Centre. Inną alternatywą jest zbudowanie izby pamięci z pomnikami herosów PMowych i każdorazowy przegląd zbioru, ale tego nie polecam.

 

 

4. Pszczółka Maja czy Kierownik Projektu

“Jest gdzieś, lecz nie wiadomo gdzie…”

 
 

Teraz pewnie nucisz ;)

W realiach projektowych kierownika, który ma więcej wspólnego z Pszczółką Mają nazywamy “PM Raport Menedżer”. To wcale nie jest dobre i miłe określenie. Pamiętam, jak w jednym ze wspieranych przez nas projektów, w którym prawa była intensywna, kierownik (chociaż nie wiem, czy mogę tak to nazywać), pojawiał się raz na… 2 tygodnie! Ten “kierownik” miał tyle zajęć w biurze, że fizycznie nie był w stanie być częściej. Ale za to jakie raporty, analizy i prezentacje tworzył. Bajka. Generalnie staram się nie negować takiego podejścia, bo wiem, że są organizacje, gdzie jest to normą. Jednak nie tam, nie w tamtym przypadku  i żadnym innym, który wspieramy, czy realizujemy.

Projekty w których dużo się dzieje, w których trzeba podejmować szybkie i odważne decyzje nie ma miejsca na takiego kierownika.

Oczywiście nie chodzi też o przegięcie w drugą stronę i wtrącanie się we wszystko. Kluczowe jest wędrowanie, bycie na miejscu, ale nie przeszkadzanie. To jest bardzo subtelna umiejętność, która wymaga zarówno bycia miękkim ale i twardym, wspierania, ale bez utrudniania. Mimo, że brzmi to banalnie, wcale nie jest łatwo to osiągnąć. Umiejętność stworzenia warunków, gdzie inni będą mogli pracować, decydować, podejmować inicjatywy z równoczesnym przechwytywaniem wszelkiej niepewności w zespole i pchaniem pracy do przodu, mimo trudnych warunków - to jest sztuka. Ale jest to sztuka do opanowania i  nie trzeba być herosem.

W tym temacie, również mam coś do polecenia - “Zarządzanie przez wędrowanie” (więcej info znajdziesz tutaj).

 

Niestety ciąg dalszy nastąpi.

Niestety, bo Ukrytych Zabójców Projektu mamy znacznie więcej, niż opisałem w tym tekście i poprzednim, zatem będę wracać do tematu.

 

Pozdrawiam serdecznie

Tomek Wrzesiewski

P.S.

Polish. Na jednym ze szkoleń, które prowadziłem, usłyszałem uwagę od uczestnika, że często używam wyrazów angielskich. Dziękuję za nią. Próbuję z tym walczyć, mam nadzieję, że mi wychodzi :)

 

 

 
autor
KOMENTARZE