Zastanawiacie się, dlaczego dzielimy się swoimi doświadczeniami wdrożeniowymi?

Przede wszystkim dlatego, że wierzymy, że wspólnie możemy zrobić znacznie więcej, niż w przypadku izolowania się i utrudniania dostępu do wiedzy. Po co mamy popełniać te same błędy? My tak myślimy, ale coraz częściej widzimy wszechpojawiający się znaczek ®. Nie jest on ozdobnikiem, ani dodawaniem prestiżu, a  informacją o silnym związku z prawem.

To jest jedno podejście, natomiast my chcemy budować środowisko, które będzie w stanie temat zarządzania portfelem projektów rzeczywiście “ogarnąć”. Oczywiście w praktyce, nie teorii.  Wobec tego, przejdźmy do naszego kolejnego wdrożenia i doświadczenia.

______________________________________________________________________

 

Wiosna 2018 – pewnie jeszcze pamiętacie co wówczas robiliście. My na pewno. Rozpoczęliśmy wtedy współpracę z firmą INOUTIC.

Jak sami o sobie piszą – są jednym z wiodących liderów europejskich producentów wysokiej jakości systemów profili PCV. (Sprawdziliśmy, potwierdzamy).  I tutaj mamy słowo klucz do zapamiętania – “producentów”.

 

Ale nasza relacja wcale nie jest taka nowa. Dokonując nieco większej retrospekcji –  zaczęła się ponad dwa lata temu. Prowadziliśmy wówczas dla tej firmy szkolenia  w Monachium, Poznaniu oraz Pradze. Przeszkoliliśmy  ok. 70 osób i wskazaliśmy kierunek rozwoju procesów  zarządzania projektami, wyboru narzędzia do zarządzania projektami, powołania struktury odpowiedzialności w projektach (PMO, PM, Steering Group). Po tych szkolenia, firma sama rozpoczęła wdrożenie tego, o czym rozmawialiśmy.

 

Mniej więcej rok po tym, dzwoni telefon. Odbieram i słyszę Prezesa INOUTIC (swoją drogą, osoby, którą bardzo cenię za konsekwencję i wizję dokonywania zmiany w tak dużej organizacji). Zaproponował mi, bym rozpocząć wspieranie firmy we wdrożeniu zarządzania projektami, ponieważ samodzielnie osiągane rezultaty były interesujące, ale nie wystarczająco satysfakcjonujące. Wchodzimy w to.

 

Na początku rozpocząłem pracę mentorską z osobą pełniącą funkcję PMO. I tutaj pojawił się pierwszy wniosek.

WNIOSEK 1

W firmach o profilu produkcyjnym, przestawiających się na produkcyjno-projektowe, najlepszy PMO to ta/ten, kto ma duże doświadczenie produkcyjne.

Dokładnie, PMO będący wcześniej szefem produkcji to strzał w 10! Posiada on pełną wiedzę na temat technologii, przez co nikt nie uśpi jego czujności i trzeźwego spojrzenia. A potencjalnych kandydatów do usypiania zawsze się trochę znajdzie. Osoby z wieloma certyfikatami PM, bez znajomości technologii, częstokroć nie mają wystarczającej wiedzy merytorycznej, by ocenić bieżące, operacyjne zaawansowanie projektu. Ba! Co więcej, chociaż przykro to przyznać – nie mają też szacunku wśród inżynierów… Wiecie, “te osoby od tabelek”.

 

Jednak dosyć szybko okazało się, że mentorski model pracy z tą firmą nie jest wystarczający (tak, to też wniosek, ale dla nas ;)) Ilość pracy do wykonywania była tak duża, że przeszliśmy na model bliskiej współpracy i przede wszystkim częstej. Co tydzień, członek naszego zespołu Art Strategy Group był w INOUTIC, czyli w Poznaniu albo Monachium.

Rozpoczęliśmy inwentaryzację projektów, klasyfikację, projektowanie prawidłowego przepływu, wdrożenie zasad i odpowiedzialności. Niby wszystko pięknie, nabieramy tempa, ale… okazało się, że moce przerobowe firmy nie są wystarczające, by równocześnie zarządzać nie kilkoma – kilkudziesięcioma projektami i to w dodatku o dużym zakresie.

Zatem znowu stop. Co robimy? Zwalniamy? Odpuszczamy część tematów? Oczywiście, że nie!  Wydzieliliśmy  2 podstawowe ścieżki:

  • projekty inwestycyjne, posiadające odrębny przebieg (Project Flow),
  • projekty rozwojowe (w tym wprowadzenie nowych produktów oraz projekty IT).

Tym sposobem, powołany został zupełnie odrębny proces zarządzania projektami CAPEX oraz pozostałymi.

 

Pora na kolejny wniosek.

 WNIOSEK 2

W firmach produkcyjnych projekty CAPEX charakteryzują się zupełnie innym Project Flow niż projekty rozwojowe i wymagają odrębnego procesu zarządzania.

Natomiast te drugie, “pozostałe” projekty również nie były i nie są jednorodne. Zatem ciąg wyzwań nie zmniejszył się.

Musieliśmy stworzyć 3 podkategorie projektowe ze względu na charakter ich realizacji:

  1. Projekty typu „Stream*” – polegające na potrzebie dostarczenia wszystkich uzgodnionych produktów wdrożenia.
  2. Projekty etapowe typu „Waterflow*” – planowane całościowo oraz zarządzane etapami.
  3. Projekty typu zwinnego „Agile” – projekty zarządzane przyrostowo (w tej kategorii w Inoutic są głównie projekty IT oraz development systemów IT).

(*Stream oraz Waterflow są nazwami wymyślonymi przez zespół Art Strategy Group).

 

WNIOSEK 3

W firmach produkcyjnych mamy do czynienia z 3 typami projektów: stream, waterflow, agile. Nie wystarczy znać jednej metody – musimy być elastyczni w sposobie zarządzania

Co to dokładnie za projekty? Czym się charakteryzują, jak je wyodrębnić? Dlaczego aż tyle typów? Nie wystarczy jeden? Prosta odpowiedź – nie. Niestety nie, a poważnie, bardzo cenimy prostotę. Mówiąc obrazowo – pałeczkami do sushi, zupy nie zjemy.

To nie my wybieramy, jaka metoda jest dla nas najlepsza. To projekty wybierają za nas, jak najlepiej je dowieźć do celu.


Jednak, jeżeli chcesz poznać szczegółowe charakterystyki poszczególnych typów projektów, zapisz się do naszej bazy subskrybentów poprzez  www.artstrategroup.com, bądź wyślij maila na aw@artstrategygroup.com z prośbą o dołączenie do newslettera. W zwrotce otrzymasz charakterystykę projektów i przekonasz się dlaczego warto je wyodrębniać. Oczywiście, jeżeli jest taka potrzeba.

 

Wracając do inwentaryzacji projektów. Moce przerobowe niestety nie współgrały z dużymi ambicjami firmy w zakresie równoczesnego prowadzenia wielu projektów.

Zarządzanie liczbą pracy w toku jest jednym z podstawowych wyzwań w drodze do efektywności.  Co to w praktyce oznacza? Jak pokonać to wyzwanie? Świadomością.

 

Świadomość Zarządu w zakresie konieczności priorytetyzowania i umiejętnego powiedzenia “wszystkiego na raz nie zrobimy. Część rzeczy musimy zamrozić i odmrozić później”. W przypadku INOUTIC proces ten był radykalny. Z kilkudziesięciu inicjatyw projektowych, realizowanych w wielu miejscach równocześnie, pozostało 14.

 

Co z pozostałymi? Zostały zamrożone.

Czyli odpuściliśmy? Oczywiście, że nie! Zostały zamrożone  po to, by skończyć je wcześniej, niż w przypadku równoczesnej realizacji wszystkich.

Tak to wygląda z jednej strony, ale ten zabieg nie zawsze oznacza szybszą realizację. Aby to osiągnąć trzeba mieć dużą dojrzałość zarządczą oraz wizję, by zgodzić się na takie rozwiązanie. INOUTIC tę odwagę cywilną posiada. Ciebie też do tego zachęcam, gdy widzisz, że projekty trwają za długo. Wiem, że nie jest to łatwe, walczymy z wewnętrzną chęcią otwierania kolejnych projektów, gdy WIP jest już na poziomie 100%. Całe szczęście mamy jednak właściciela procesu (o poziom WIP dba PMO), który wie, że w przypadku rozkręcenia zbyt dużej liczby projektów, wszystkie zaczną się opóźniać. Na jakim poziomie będzie wówczas efektywności? No właśnie…

 

WNIOSEK 4

Zarządzanie odpowiednim poziomem WIP (liczbą projektów w realizacji) jest warunkiem terminowości projektów w firmie.

Ok. Na dziś to wszystko.

Niedługo pojawią się kolejne wątki, które są równie warte zaprezentowania jak ten. W planach jest rozwinięcie m.in. poniższych kwestii:

  • Dlaczego w firmach produkcyjnych występuje dość duże niezrozumienie różnicy między celem, a zakresem projektów. Jaki to ma wpływ na zarządzane projekty? Jak sobie z tym poradzić?
  • Dlaczego wprowadzenie i skuteczne wdrożenie funkcji Sponsora Projektu przyspiesza realizację?
  • Dlaczego warto prowadzić planowanie na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym?
  • Czym różni się zarządzanie dostępnością osób w projekcie od zarządzania dostępnością osób w portfelu projektów. Dlaczego jest to ważne?
  • Dlaczego znalezienie rzeczywistych wąskich gardeł w portfelu projektów jest tak ważne? Jaki jest wpływ występowania wąskich gardeł na efektywność zarządzania projektami?

W przypadku wdrożenia skutecznego zarządzania projektami w Inoutic wiele za nami, dużo przed nami. Chętnie pochwalę firmę za to, że:

  • Sponsorzy i PM dobrze definiują już podstawowe założenia dotyczące projektów (cele, zakres, produkty, etapy).
  • Sponsorzy projektów aktywnie wspierają PM w zarządzaniu projektami, równocześnie nie wyrywając kierownicy w trakcie jazdy (mamy miesięczne odbiory projektów przez Steering Group, cykliczne spotkania i video Sponsorów, PM i PMO).
  • Jakość harmonogramów i ich aktualizacja jest prawidłowa.
  • Znacząco zmieniona została mentalność z poszukiwania usprawiedliwień (dlaczego nie idzie tak, jak planowaliśmy) na aktywne poszukiwanie rozwiązań.

Póki co, poza bieżącym zarządzaniem realizowanymi projektami (m.in. budowy nowego magazynu, wprowadzenie dwóch, bardzo obiecujących i dobrze odbieranych przez rynek, gam produktów, wdrożenie nowoczesnego systemu do zarządzania produkcją i dystrybucją) większa część naszej energii poświęcamy  na poradzenie sobie z istniejącymi wąskimi gardłami. Jeżeli nam się uda (a widzę i wierzę, że tak), będziemy mogli mówić o prawdziwym przełomie, którym na pewno się podzielimy. Trzymajcie kciuki.

 

P.S.1

Zarząd firmy INOUTIC, myśli podobnie do nas w zakresie dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Wyraził zgodę, na to co wydarzyło się powyżej, czyli opisania tego, co udało nam się osiągnąć i co jeszcze przed nami. Dziękujemy.

 

P.S.2

Pamiętaj, jeżeli chcesz otrzymać dodatkową, szczegółową charakterystykę projektów, które  warto rozpoznawać i wyodrębniać w razie potrzeby, to zapisz się do naszej bazy subskrybentów poprzez www.artstrategroup.com, bądź wyślij maila na aw@artstrategygroup.com z prośbą o dołączenie do newslettera. Jeżeli już udało się to zrobić, oczekuj na dodatkową wiedzę.

 

 

Do następnego razu

Pozdrawiam

Tomek Wrzesiewski

autor
KOMENTARZE