Dzięki współpracy z magazynem Controlling i Zarządzanie  stworzyliśmy tekst, który zdradza sposoby na uzyskanie danych w czasie rzeczywistym w zarządzaniu projektami, bez znacznej inwestycji w system IT.

Poniżej prezentujemy fragment artykułu, który ukaże się w pełnej wersji już we wrześniu.

Magazyn można kupić poprzez stronę internetową (tutaj) oraz w salonach prasowych Empik.

Komunikacja i przepływy informacji w zarządzaniu projektami pełnią kluczową rolę. W jaki sposób można je usprawnić uzyskując pełną kontrolę nad projektem w ujęciu operacyjnym (czasowym i kosztowym) oraz executive? Jak otrzymywać dane w czasie rzeczywistym, a przy tym nie wydać majątku na wdrożenie drogich systemów IT?

Zarządzanie dużymi projektami infrastrukturalnymi jest tylko dla dużych firm dysponujących zaawansowanymi systemami IT?

Mała, dynamiczna firma z Polski, która zarządza budową tuneli kolejowych w Serbii, udowodniła, że nie. W jaki sposób otrzymała tę odpowiedzialność za stworzenie, wdrożenie i utrzymanie procesu zarządzania w tym infrastrukturalnym projekcie?

Nie ma co ukrywać, że z był to zdecydowanie akt odwagi, na który nie każdy by się zdecydował. Jednak zespół ArtStrategyGroup.com miał to szczęście, że już wcześniej poznał się i pracował z Dyrektorem Kontraktu, a karma wraca.

Oczywiście, wybór firmy nie był jednoosobową decyzją. Konieczne było przekonanie udziałowców. Udało się to osiągnąć poprzez sprawne ustalenie oczekiwań i wypracowanie celów wdrożeniowych, które do dziś pozostają niezmienne (a projekt rozpoczął się półtora roku temu). Dotyczą one:

• osiągnięcia satysfakcjonującej rentowności projektu poprzez optymalizację i ciągłe usprawnianie realizacji,
• posiadania aktualnej informacji o kondycji realizowanego projektu, aktualizowanej w trybie rzeczywistym (w wymiarze zaawansowania robót vs. plan bazowy, poziomu kosztów stałych i zmiennych vs. budżet projektu, wartości inwestycji w środki trwałe oraz poziomu magazynu).

Dla Dyrektora Kontraktu szczególnie istotne było przygotowanie oraz wdrożenie procesu harmonogramowania i monitorowania realizacji projektu. Jednakże miało to się odbywać z wykorzystaniem wizualizacji stopnia konsumpcji buforów czasowych, a także kosztowych. Dzięki temu możliwe było natychmiastowe identyfikowanie stopnia zaawansowania budowy oraz stopnia wykorzystania rezerwy czasowej przeznaczonej na projekt. Wiedzieliśmy jak to wdrożyć, co szczerze nie było łatwym zadaniem, ponieważ w dalszym ciągu takie rozwiązanie jest pionierskim osiągnięciem w projektach infrastrukturalnych realizowanych w krajach bałkańskich.

Rozpoczęcie realizacji i pierwsze decyzje

Inżynierowie nie będą siedzieć w Excelu i Power Point! W jaki sposób udało się przekonać Zarząd do znaczącego podniesienia kosztów administracyjnych? Jaki dało to efekt?

Zespół firmy wdrożeniowej specjalizuje się we wdrażaniu procesu zarządzania projektami niezależnie od branży i specyfiki firmy, ale nie ma ambicji uczyć inżynierów jak prowadzić budowę, ani udawać ekspertów w każdej dziedzinie. Dlatego pierwszy miesiąc współpracy poświęcony został na zrozumienie technologii, specyfiki branży, regionu, poznanie zespołu i przekonanie do siebie współpracowników. Nie było to łatwe przede wszystkim z powodów językowych (cała dokumentacja techniczna projektu została sporządzona w języku serbskim i rosyjskim) oraz kulturowych. Jednak niezależnie od tych wyzwań, dosyć szybko udało się zauważyć i potwierdzić pewną prawidłowość. Otóż: rzeczywistym ograniczeniem realizacyjnym jest bezpośredni nadzór nad budową. Co to znaczy? W naszej metodologii jest to ten element (materialny bądź nie), który faktycznie wyznacza tempo realizacji. Przenosząc to na praktykę – budowa tunelu spowalnia, gdy nie ma inżyniera nadzorującego pracę. Oczywiście, nie oznacza, to że ludzie przestają pracować, bo gdy kota nie ma… Praca dalej jest wykonywana, jednak zaczyna być mniej skoordynowana, pojawiają się błędy, potrzeby ich naprawienia i tzw.  re-work, czyli ponowna praca. Brzmi jak oczywistość, zatem dlaczego problem istnieje? Skoro można to ograniczenie tak łatwo zidentyfikować, to dlaczego nie jest ono skutecznie eliminowane? Z prostej przyczyny, odpowiada za to główny wróg efektywności organizacji, czyli rutyna.

Niestety praktyką w branży jest ekstremalne obciążenie kadry inżynierskiej pracą organizacyjną i zarządczą, czyli raportowaniem, ewidencjonowaniem, aktualizacją harmonogramów, kontrolą wszystkiego. Niestety dlatego, bo ta praca odciąga naszych inżynierów od budowy. Uznaliśmy ten element za wystarczająco groźny, by się nim zająć i przekonaliśmy Dyrektora Kontraktu, że musimy zrobić 3 poniższe kroki (szerzej opisane w metodyce POOGI z Teorii Ograniczeń (TOC).

1. Znajdź ograniczenie (to zrobiliśmy już wcześniej, czyli zidentyfikowaliśmy problem w bezpośrednim nadzorowaniu budowy tuneli).
2. Udrożnij ograniczenie – spraw, by ograniczenie pracowała na 100% mocy.
   Jak w naszym projekcie zostało to wykonane? Zatrudniliśmy 3 osoby do pełnienia funkcji administracyjnych i kontrolnych. Dzięki temu zdjęliśmy z inżynierów obowiązki przygotowywania raportów, prezentacji, zestawień, tabelek itd. Do tego, zmieniliśmy proces zakupowy, logistyczny oraz magazynowy, aby tylko w minimalnym stopniu wymagał zaangażowania inżynierów. Wdrożyliśmy również wewnętrzny proces komunikowania się i odpowiednie narzędzie do tego, z którego wszyscy korzystają. W jego ramach, jedynym, ale wystarczającym obowiązkiem raportowym inżyniera zmiany jest wysłanie zdjęcia tego co w danej chwili jest robione wraz z krótkim opisem (widok 1).

Oprócz tego zapewniliśmy lepszy dostęp do innych zasobów, które stanowiły ryzyko przejęcia roli ograniczeń, np. częściowo zastąpiliśmy stanowisko spawacze robotami spawającymi rury, które są montowane w tunelach. Zajęliśmy się również infrastrukturą. Zarówno przy wejściu do prawego, jak i lewego tunelu znajdują się kontenery pełniące rolę zaplecza biurowo-socjalnego, dzięki czemu inżynierowie oszczędzają aż 3-4 minuty nie musząc iść do głównego biura. Aż 3-4 minuty? Tak, aż, bo znaczenie tych minut jest większe niż się wydaje. W powtarzalnym procesie realizacyjnym oszczędność godziny czasu, przekłada się na 3 miesiące przyspieszenia terminu zakończenia budowy.

3. Podporządkuj wszystko powyższej decyzji.

Zadbaliśmy o to, by wypracowany efekt nie został zniszczony poprzez powrót do wcześniejszych rutyn i przyzwyczajeń. Niezaprzeczalnym faktem jest to, że większość ludzi narzeka na pewne skutki, z którymi musi się mierzyć, ale równocześnie jest niechętna do tego, by je aktywnie usunąć. Świadomość tego wywołała podjęcie konkretnych działań, by wprowadzić nowe rozwiązania, usprawiedliwiające poczynione inwestycje. Był to bardzo trudny okres realizacji. Wydatki związane ze zmianami od razu były widoczne w miesięcznym rachunku wyników, a efekty wówczas jeszcze nie, trzeba było na nie nieco poczekać. Spowodowało to pewną nerwowość inwestorską, co jest oczywiście zrozumiałe, bo podniesienie kosztów administracyjnych i operacyjnych w krótkim okresie wygląda źle. Dano nam jednak szansę, aby udowodnić słuszność podjętych decyzji, których rezultaty przyszły już w kolejnym miesiącu.

Równoczesna praca na harmonogramie projektu i harmonogramach miesięcznych – dlaczego i po co?

Na to pytanie oraz wiele innych, odpowiedź znajdzie się we wrześniowym wydaniu magazynu.

Przypominamy, że wydaje będzie dostępne w salonach Empich oraz na stronie internetowej czasopisma Controlling i Zarządzanie.

P.S.

O czym jeszcze będzie można przeczytać we wrześniowym wydaniu?

Pojawią się w nim również inne interesujące teksty m.in.:

• Znaczenie informacji w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa (autor: Mariola Kotłowska)
• Strategiczne podejście do procesu wdrożenia pracownika do firmy – część I (autor: Katarzyna Piekut)
• Dlaczego wybitni liderzy marginalizują funkcje wspierające w organizacji (autor: Michał Wypychewicz)

KOMENTARZE