W jaki sposób zbudować argumenty, by poczuć i zakomunikować potrzebę zmiany? Radzenie sobie z oporem - poradnik praktyków.
W jaki sposób spowodować, że członkowie naszego zespołu zaczną się zachowywać inaczej niż dotychczas? Jest to temat rzeka i z pewnością można w tym obszarze stworzyć dziesiątki jeśli nie setki artykułów. Zamiast teoretyzować, opiszemy jeden z przykładów, gdzie zastosowane trzy kroki radzenia sobie z oporem przyniosły spodziewany skutek w kilkudziesięcioosobowym zespole z firmy produkcyjnej.
Pierwszym momentem gdy widzimy, że planowana zmiana zaczyna napotykać na opór, często jeszcze przed jej wdrożeniem, jest zjawisko totalnej krytyki wypowiadanej w kuluarach i równoczesnej ciszy na spotkaniach lub politycznej poprawności w ich trakcie. Pierwszego skutku oporu możemy nie zauważać, gdyż często, jako liderzy zmiany, do tego nieoficjalnego kanału wymiany informacji nie jesteśmy zapraszani, drugi skutek powinien nas szczególnie zainteresować i stanowić swoista czerwoną flagę”. Nie łudźmy się – jeżeli zaobserwowaliście, że proces ten się rozpoczął, nie oczekujcie, że samoistnie się odwróci czy zatrzyma. Jeśli nie zareagujemy, problem urośnie do rangi wielkiego i zagrażającego zmianie. Zmiany, póki co, udają się i nie udają się dzięki ludziom.
Co należy zrobić, gdy jesteśmy w centrum opisanego oporu?
- Powiedzcie „sprawdzam”. Ogłoście publicznie (na forum zespołu), że wiecie i czujecie, że następuje opór. Że w zespole pojawia się duża opozycja wobec zmiany. W cywilizowany sposób skonfrontujcie się z zespołem, nie zakopując problemu pod dywan. Oczekujcie, że część osób, głównie tych odważnych, wypowie, co im się nie podoba i czego się obawiają. Wsłuchajcie się w ich głosy. Wsłuchajcie, ale w stu procentach się nimi nie kierujcie. Analizujcie, notujcie, zachowajcie postawę stoicką. Nie dajcie się wciągnąć w grę słowną. Rozważcie opcje- czy istnieją możliwości wprowadzenia modyfikacji, która da komfort zespołowi równocześnie nie odchodząc od zamierzonych celów? Jeżeli sytuacja wymyka się spod kontroli i obserwujecie , że eskaluje, przerwijcie komunikację pod dowolnym pretekstem i obiecajcie powrót do rozmów i w możliwie najkrótszym czasie, by móc przygotować własną strategię.
- Ludzie wspierają zmianę wtedy, gdy rozumieją dwie rzeczy: konsekwencje dla siebie braku zmiany i korzyści dla siebie z tego, że zmiana zostanie wdrożona. Naszym zdaniem, wbrew współczesnym teoriom podkreślającym wyższość celów wspólnych nad indywidualnymi, większość zespołów jeszcze nie jest w tym miejscu, by mieć podstawowe potrzeby zaspokojone i móc skupić się na samorealizacji. Syty nie zrozumie głodnego. Publicznie komunikujcie konsekwencje braku zmiany, w trakcie indywidualnych rozmów rozmawiajcie o korzyściach indywidualnych. Budujcie koalicję opowiadającą się za zmianą, obojętnie czy będzie ona rezonować na wspomniane zagrożenie braku decyzji, czy widzieć już owoce przeprowadzonej transformacji w przyszłości.
- Zmiana nie lubi czekania. W sposób przemyślany rozpocznijcie ASAP realizację tych zadań, które mogą być rozpoczęte i prowadzą do tzw. „quick wins” – szybkich korzyści. Ten ASAP, który opisujemy jest dobry i nie przeczy temu, o czym mówimy w trakcie warsztatów i wdrożeń – bezwzględnie i z wielką determinacją tępimy „głupi ASAP”. Quick wins z pewnością nie jest takim zachowaniem – kupuje nam przychylność, choćby części ludzi.
Opisane trzy kroki są kluczowe ale nie wyczerpują tematu. Po więcej informacji zapraszamy do naszych kolejnych artykułów jak również do przygotowanego przez nas cyklu warsztatów, których kolejna edycja startuje już niedługo. Link: https://szkolenia.artstrategygroup.com
Art Strategy Group to nie tylko firma zarządzająca projektami - to silny motor napędowy zmiany, który kieruje projekty ku przyszłości, definiując nowe trendy w branży. Nasza misja to nie tylko reagowanie na zmiany, lecz także ich kształtowanie, inspirując innowacje i postęp w dziedzinie zarządzania projektami.
- CEO Tomasz Wrzesiewski