Najlepiej zarządzany projekt w Polsce. W jaki sposób zdobywa się tę nagrodę IPMA dwa razy z rzędu?

Czas czytania 9 minut




Tekst będzie nieco nietypowy, ponieważ nie jest spisem moich przemyśleń/ obserwacji, lecz wywiadem.

 

Z kim i o czym rozmawiałem?

Spotkałem się z  panem Robertem Bednarskim, Dyrektorem Biura Zarządzania Projektami Urzędu Miasta Wrocławia, panem Piotrem Matuninem, Kierownikiem Projektu, który został laureatem nagrody IPMA za najlepiej zarządzany projekt społeczny w Polsce w 2017 roku oraz panem Marcinem Miedzińskim, laureatem tej samej nagrody przyznanej  w 2016 roku.

 

Rozmawialiśmy o sukcesach, czyli o zdobywaniu miana najlepiej zarządzanego projektu społecznego w Polsce i to dwa razy z rzędu. Oczywiście, podczas spotkania, nie obrastaliśmy w piórka wzajemnie sobie gratulując, ale skupiliśmy się na lekcjach jakie dały nam sukcesy. Na wnioskach, które wszyscy powinniśmy wyciągnąć z doświadczeń Biura w zakresie wdrażania projektów tak istotnych społecznie.
 

Biuro Zarządzania Projektami, od przynajmniej od kilku lat, stawiane jest jako wzór PMO. Świadczą o tym liczne wizyty zarówno przedstawicieli administracji, jak i świata korporacyjnego, a także zdobywane nagrody. Możemy się dużo nauczyć dzięki analizie jego działania.

 

Zanim podzielę się szczegółami osiągania sukcesu - krótka wzmianka o tym co łączy mnie z Biurem?

 

Kilka lat temu uczestniczyłem w jego stworzeniu od podstaw. Naprawdę od podstaw - odpowiadałem  za dobór ludzi do zespołu, opracowanie sposobu pracy kierowników projektów, metody nadzorowania realizacji projektów, raportowania postępów oraz wdrożenie narzędzia do zarządzania projektami. Teraz, naturalną koleją rzeczy, nie współpracujemy już tak jak kiedyś. Moja misja dobiegła końca, ale nie oznacza to, że nie ciekawią mnie jego postępy. Szczerze mówiąc, niezmiernie się cieszę, bo Biuro wciąż pracuje w taki sposób, jak zaprojektowaliśmy i wdrożyliśmy kilka lat temu! Co więcej, regularnie zdobywa nagrody, których jakaś cząstka należy również do mnie, a to cieszy jeszcze bardziej ;) Oczywiście, tylko cząstka, ponieważ główną rolę teraz odgrywają Ci, którzy potrafią utrzymać to, co budowaliśmy.

____________________________________________________________________

Dwa razy pod rząd nagroda za najlepiej zarządzany projekt społeczny w Polsce.

 

Pokonaliście duże banki, korporacje międzynarodowe, dynamiczne i rozwijające się firmy oraz potentatów rynkowych w różnych branżach.

 

Co jest tak szczególnego w tym, co robicie, że z łatwością zdobywacie, za każdym razem, tę cenioną nagrodę?

 

Odpowiada Robert Bednarski:

Z łatwością? To lekka przesada. Ale faktycznie przyzwyczailiśmy się już do nagród i pragniemy ten pozytywny trend utrzymać. Co nas wyróżnia?

 

Mamy naprawdę dobrze opracowany proces od zgłoszenia poprzez wdrożenie do zamknięcia projektu. Do tego posiadamy dobrze określone odpowiedzialności, działające narzędzia prezentujące postęp w trybie rzeczywistym na wszelkich możliwych urządzeniach - laptopach, komórkach, tabletach. I jeszcze jedno - to, za co tak trudno było z Tobą wytrzymać na początku wdrożenia - twoja obsesja zadawania pytań: “Jaki jest cel? Czy to faktycznie jest cel? Jak go mierzymy?” Można powiedzieć, że wkradło się to do naszego DNA i jak widać, pozostało na stałe.

 
Robert Bednarski

Było aż tak źle?

 

Nie, oczywiście że nie, ale było trudno. Po czasie muszę przyznać, że przekonanie zespołu do tego, że jest bardzo duża różnica między produktem wdrożenia, np. system zaimplementowany a celem, np. skrócenie czasu trwania rozpatrywania reklamacji - było dla nas przełomem. Obecnie zarządzamy przez cele. Nie organizujemy wydarzenia po to, by je zrobić, ale zastanawiamy się, zanim podejmiemy decyzję, co z tego będzie dla mieszkańców, miasta, innych beneficjentów. To bardzo ważne.

 

Jaki wpływ miało zwycięstwo w 2016 roku na projekt z 2017 r.?

Jaka jest najważniejsza lekcja i wnioski z poprzedniego roku, które wykorzystano również w 2017 r.?

 

Zaczęliśmy jeszcze bardziej zwracać uwagę na interesariuszy zewnętrznych projektu - dzieci, nauczycieli, mieszkańców miasta. Projekty, które realizujemy, są istotne społecznie i grupy oddziaływania są stosunkowo duże. To, co robimy, to przede wszystkim praca na rzecz beneficjentów, osób, które korzystają z tego, co wypracowaliśmy.

 

W związku z tym, po udanym projekcie w 2016, korzystając z rekomendacji audytorów, zaczęliśmy poświęcać jeszcze większą uwagę na kontekst zewnętrzny projektu. W 2016 dostaliśmy bardzo dużo punktów za trwałość projektu (prawie max), bardzo dobrze zostały ocenione również kompetencje techniczne zarządzania projektami.

Zatem, choć wcześniej praca nad interesariuszami projektu była i tak dla nas bardzo ważna, zmodyfikowaliśmy nasze podejście, by diagnoza potrzeby realizacji projektu nie zawierała wyłącznie “twardych” wskaźników rezultatu, lecz uwzględniała wpływ projektu na otoczenie, beneficjentów, po prostu ludzi - mieszkańców miasta.

 

Piotr Matunin:

Tak, zgadzam się,najważniejszą lekcją, jaką wyciągnęliśmy,  była kwestia zwracania uwagi na ludzi - zarówno  tych z naszego “wnętrza” projektowego, jak i z zewnątrz.

 

Drugi, niezwykle istotny aspekt, to  mniejsza gonitwa za czasem, a większa koncentracja na jakości i trwałości projektu. Nauczyliśmy się również tego, że projekt nie kończy się w momencie, gdy wykonamy to, co planowaliśmy. Ważna jest walidacja projektu - jego efektów i trwałości. Mamy to zarówno w naszej procedurze, jak i filozofii działania - sprawdzamy w jaki sposób ludzie korzystają z efektów i wypracowanych przez nas produktów projektu.

 

Marcin Miedziński:

Walidację i mierniki opracowujemy bardzo rozsądnie już  w fazie przygotowawczej.

Na koniec realizacji projektu wspomniane mierniki są weryfikowane, a w przypadku, gdy nie są osiągnięte. Zastanawiamy się wspólnie dlaczego i co możemy zrobić, by je poprawić - poprzez kolejne działania i aktywności. Tak więc, finalnie zadziałało to, z czego nie byłeś zadowolony, gdy nas zostawiałeś - brak wystarczającego poziomu lesson’s learned. Teraz już to działa.

 

Cieszę się, ale jedno sprostowanie. Każdy projekt musi się kiedyś skończyć, również nasz. Co jeszcze zadecydowało, że jesteście oceniani jako bardzo dobry i sprawny zespół?

 

Robert Bednarski:

Jak zapewne pamiętasz, zwracamy szczególną uwagę na dobór ludzi do naszego zespołu. Muszę przyznać, że ponad 1.5 roczny coaching, który Twój zespół prowadził na rzecz pracowników Biura Zarządzania Projektami, okazał się bardzo dobrą inwestycją. Dodatkowo, studia podyplomowe, które zorganizowaliśmy. Zawierały one bardzo profesjonalną selekcję osób na wejściu. Poprzez zastosowanie Assesment Centre, pozwoliły poszerzyć naszą kadrę o kolejne wybitne osoby - dobrze przygotowanych Project Managerów. Ale i tak, zdecydowanie najważniejsze jest sprawdzenie kompetencji i cech osobowych w akcji. Mamy  to szczęście, że w naszych szeregach są różni kierownicy projektów. Jedni bardziej technokratyczni, inni nastawieni na pracę zespołową etc. Dla każdego jest miejsce w organizacji, bo zarządzamy tak dużą liczbą projektów, że różne, niejednokrotnie przeciwstawne umiejętności, są wymagane.

 

Kluczową rolę odegrali również asesorzy IMPA, którzy badali projekt. Trudno przecenić ich wkład.  W tym miejscu, pragnę jeszcze raz podziękować za wykonaną pracę. W 2017 roku  zespół asesorski, wypraszał (!) Project Managera ze spotkania. Członkowie zespołu, można powiedzieć, zeznawali, jak przebiegała realizacja projektu, a PM nie wiedział, o co pytali i sprawdzali asesorzy.

 

Piotr Matunin:

Tak, było to stresujące ale równocześnie rozwojowe dla mnie. Do końca nie wiedziałem, jakie wnioski zostały zebrane przez asesorów i jak została oceniona nasza praca. Muszę przyznać, że z zapartym tchem czytałem raport, a w nim, wszelkie wnioski i wskazówki. Uważam, że ten sposób oceny jest zarówno bardzo sprawiedliwy, jak i rozwojowy dla organizacji

 

Marcin Miedziński:

Ja miałem to szczęście, że mogłem uczestniczyć w rozmowach. Byłem więc świadkiem odpowiedzi udzielanych przez pracowników, podwykonawców, beneficjentów projektu. I pragnę zapewnić, że słuchanie odpowiedzi, bez możliwości ich skomentowania, czy skorygowania, jest równie stresujące.

 

Robert Bednarski:

Jak chyba w każdym projekcie, ważną rolę pełnią również osoby/ jednostki, które sponsorują jego realizację. W naszym przypadku nie było potrzeby by w pełni rozumieli oni politykę zarządzania projektami. Z perspektywy sponsora, nasze Biuro narzuca, wymusza inny sposób zarządzania projektem. To PM, poprzez spotkania, interakcje, podejmowanie decyzji steruje projektem, bez konieczności zdawania obszernych, cotygodniowych raportów.  (Tym zajmuje się Dyrektor Biura Zarządzania Projektami, odpowiedzialny za utrzymanie transparentności w wymianie informacji). Można więc powiedzieć, że prowadzony przez nas projekt budowy, a później utrzymania Biura, wpłynął na postawy nie tylko pracowników i Kierowników Projektów, ale również Sponsorów projektów. Jest to zarówno efekt wymagań wypracowanych przez nas wspólnie wymagań wynikających z procesu zarządzania projektami, jak i przejrzystego ułożenia kluczowych elementów tj. dostępu do informacji, wiedzy o progresie, ryzykach i sposobach ich minimalizacji itd.

 

Dziękuję za rozmowę i czekam na informacje o kolejnych Waszych nagrodach!


Tomasz Wrzesiewski

IMPA Adward

Źródło: IPMA Polska

autor